項目管理選Waterfall還是Agile？
現代項目管理一般使用「瀑布模式」（Waterfall ），簡而言之是一切按計劃進行。由建立網頁到推出新產品，甚至是建立新鐵路、打造豪華車站等大型基建工程，這種管理方式幾乎適用於一切項目。問題是結果可以一如預期嗎？
不妨從頭開始檢視一下「瀑布」的打造方式。在一切開始之前，管理者要先作出系統分析，包括就各種情況進行假設以及預計用戶需求的變化，一般需時數月甚至年計時間來完成；隨後開始設計、估算成本及擬定時間表，這個過程又需要花上幾個月甚至幾年。
等到最終設計、預算及時間表落實，無論是透過招標建造或自行製作成品，又是幾個月甚至幾年的時間，完成後還要花時間測試和驗收。一般來說，規模愈大的項目，花費的時間便愈多，由策劃到落實「計計埋埋」沒有幾年時間根本就不可能辦到。
現時大部分項目普遍採用「瀑布模式」管理，大學商學院或企業管理亦是以這種機制為主，但愈來愈多例子顯示這種管理模式存在相當風險，可能是來自設計上的缺失，亦可能是執行時的漏洞。
按照項目計劃，任何步驟的延誤都會導致下個環節出現問題，然而在香港這個時間成本為全球數一數二昂貴的地區，延誤代表重大的經濟損失。為了確保不會因延誤而受責甚至賠償，項目管理者便傾向將最後測試及驗收時間用作緩衝，亦意味犧牲了對項目質量的監管。
基於不少項目只會臨近完成時才可以進行測試，因而設計上出現問題便難以在中途察覺，尤其是當被告知項目的各個環節均能如期落實，更可能會產生一種進展良好的錯覺，減低了管理者的警覺性。一些耗時經年的項目，即使開始時設計方向正確，惟隨着時間過去，市場需求出現改變，舊設計難以作出配合。最終結果便只有供求不能配對，用家投訴亦只能「意見接受，設計照舊」。
相對而言，創業或科創公司普遍使用的「敏捷模式」（Agile Model）善於在不可預見的環境中快速反應。我並非是指「Agile」較「Waterfall」為佳，但在一些項目包括政府工程，「Agile」的管理的確有其優點。
項目管理者在建立整體規則、方向和預算之後，便可交由旗下各團隊針對自己專長範疇運作，確保各部門保持聯絡之餘，亦要與客戶作密切溝通，這種做法反而更有助計劃落實和執行。畢竟在現今世代，能坦然面對突然出現的變化並有效解決，才是成功之道。